[Livre Performance Allyteams] L'interview de Ludovic Grangié & Aurélie Spottke - VINCI Facilities Sports & Partenariats

“Prendre soin des bâtiments, des occupants et de l’environnement”

VINCI Facilities est la marque de VINCI Energies dédiée au Facility Management. Les équipes VINCI Facilities apportent des solutions sur mesure de Facility management et de maintenance multitechnique. Via son entreprise VINCI Facilities Sports & Partenariats les équipes sont très actives dans le milieu sportif.

Entretien avec Ludovic Grangié, Chef d’entreprise chez VINCI Facilities - Sports & Partenariats et Aurélie Spottke, Responsable du Développement et de l’Animation des Richesses Humaines VINCI Facilities - Pôle Ile-de-France Tertiaire.

 

Pensez-vous que seule la performance économique doit être prise en compte au sein d’une entreprise ? Si non, quels sont les autres types de performance ?

La performance économique n’est, bien sûr, pas le seul critère à prendre en compte au sein de l’entreprise lorsque la performance est évoquée.

Nous distinguons la performance financière de la performance extra-financière, cette dernière se concentrant sur des critères autres qu’économiques pour évaluer les comportements environnementaux ou sociaux des entreprises. Bien entendu la performance économique demeure plus facile à mesurer et les indicateurs mis en place pour l’évaluer sont exploités depuis longtemps.

Outre le fait qu’il existe désormais une notation extra financière, critère obligatoire pour un groupe comme le nôtre, nous sommes convaincus que la performance est globale et multidimensionnelle.
Elle intègre désormais les aspects sociétaux et environnementaux couverts par la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), mais également la performance organisationnelle.

La performance ne va pas sans la motivation et l’engagement de nos collaborateurs. Pour susciter l’adhésion, développer le collectif et permettre à chacun de se projeter dans l’avenir, notre politique des Richesses Humaines insiste sur les leviers tels que l’environnement de travail, la montée en compétence, la confiance, l’autonomie et la prise de responsabilité.

Comment se caractérise concrètement la performance extra-financière au sein de la Société VINCI Facilities Sports & Partenariats ?

Au sein de notre entreprise, nous avons développé une véritable politique RSE. Notre stratégie intègre des engagements et des objectifs clairs en termes de diversité, d’inclusion, d’égalité des chances, de développement des compétences au profit du parcours professionnel de nos salariés. Nous avons également pris des objectifs ambitieux sur le terrain de la réduction de nos émissions de carbone et contribuons dès que nous le pouvons pour une croissance plus verte et durable.

La qualité de vie au travail est également un aspect important et nous la mesurons à travers nos enquêtes QVT. Nos salariés mettent en avant l’ambiance au travail, le soutien de leur hiérarchie, leur autonomie et les conditions de réalisation de leur travail. Ceci explique notre turnover relativement faible. Nous avons mis en place des indicateurs que nous suivons de très près afin de toujours être en adéquation avec les objectifs que nous nous sommes fixés. La RSE fait désormais partie de notre quotidien.

Il y a une forte attente des acteurs du marché et de nos collaborateurs sur les sujets liés à la RSE, ce qui nous oblige à les incarner mais également à les rendre tangibles. On progresse !

L’entreprise VINCI Facilities Sports & Partenariats, et plus globalement le groupe dans son ensemble, est engagé dans cette démarche qui contribue à la fierté de nos collaborateurs.

Avez-vous mis en place des outils permettant de mesurer la performance au sein de votre entreprise ?

Nos tableaux de bord dynamiques nous permettent de suivre notre activité de manière globale et de manière spécifique pour chacun de nos clients. Nous partageons ces informations et les indicateurs de performance avec nos équipes.

Notre entreprise VINCI Facilities Sports & Partenariats va plus loin via une stratégie de management visuel et d’excellence opérationnelle.

Notre suivi se veut proactif et nous avons identifié des actions claires et mesurables, en particulier concernant la satisfaction client. Notre métier de services fait de la satisfaction client un enjeu primordial et notre performance en la matière est un élément de notre performance globale.

Le Groupe a par ailleurs mis en place des « plans stratégiques partagés » (PSP). Chaque entreprise y détaille sa trajectoire tant financière que qualitative sur une période de 3 ans. Le mot « partagé » a toute son importance car l’élaboration de ce PSP se fait collectivement avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise et est largement communiqué parmi les équipes. Ceci permet à chacun d’identifier sa contribution au service de la performance collective.

La partie qualitative permet d’adresser les enjeux RH (y compris de formation), d’innovation, de dynamisme commercial, et toute autre spécificité liée à l’entreprise et son domaine d’activité.

Abordez-vous la notion de performance avec les salariés et quels sont les outils mis en place au sein de votre entreprise pour permettre à ces derniers d’être performants ?

Le Groupe VINCI, par la voix de son PDG Xavier Huillard, a publié en 2012 son Manifeste qui traduit nos engagements en faveur d’une politique humaine, sociale et sociétale ambitieuse.

Nous avons réalisé une déclinaison de ce Manifeste au sein de notre entreprise pour en traduire les ambitions au plus près du terrain et y associer nos collaborateurs au quotidien. Chaque ambition s’accompagne ainsi d’un véritable plan d’action et d’objectifs durables, concrets et mesurables au service d’une performance globale. Nous avons investi dans l’accompagnement d’une tierce partie pour professionnaliser notre approche et nous assurer de notre impact positif, tant collectivement qu’individuellement. Nous communiquons sur notre avancement et nos résultats auprès de nos collaborateurs pour conserver la dynamique insufflée.

A titre d’exemple nos actions portent sur la prévention, les formations, les initiatives d’inclusion, etc.

Nous portons également une grande attention à la qualité de la relation managériale. Nos managers doivent s’assurer que leurs équipes puissent s’approprier les engagements et être moteurs de la stratégie portée collectivement.

Individuellement nos salariés bénéficient de ce que nous appelons des « entretiens individuels de management ». Leur objectif est d’installer un dialogue basé sur des feedbacks objectifs et d’aligner les objectifs individuels et leur compréhension avec la stratégie de l’entreprise.

Enfin au sein de VINCI Facilities Sports et Partenariats, nous communiquons ouvertement sur le partage des fruits de la croissance. Nous avons institué l’intéressement et nos collaborateurs sont pleinement informés des critères d’objectifs associés (renouvellement, performance financière, prévention et sécurité, satisfaction client, etc.).

Chaque collaborateur est acteur de la performance financière et extra financière de l’entreprise et sa contribution est valorisée via le partage des fruits de la performance et ce de manière collective et individuelle.

Pensez-vous que la culture d’entreprise est facteur de performance ?

Nous avons une culture forte au sein de VINCI Energies et cette culture est souvent assumée avec fierté par nos collaborateurs.

Notre culture d’entreprise nous rassemble, elle exprime ce que nous avons de commun dans le respect de la diversité. Notre enjeu est de la préserver en accueillant chaque jour de nouveaux collaborateurs, notamment à travers nos nombreuses croissances externes.

Notre culture est portée par des valeurs telles qu’autonomie et responsabilité, primordiales pour développer la performance.

Notre Manifeste nous engage à prendre soin de nos collaborateurs qui nous le rendent bien chez VINCI Facilities. Nos collaborateurs nous disent régulièrement être épanouis grâce à la reconnaissance de leurs efforts. Certains évoquent le fait de ne pas être « un simple numéro », comme ils ont pu en avoir le sentiment dans un précédent emploi.

VINCI Facilities Sports et Partenariats par son segment d’activité sur le sport a développé des valeurs, des engagements et des actions complémentaires spécifiques. Par exemple nous avons mis en place un « challenge » sécurité qui se traduit par la tenue d’ « olympiades » annuelles. Elles ont pour but de valoriser sous l’angle sportif la prévention des risques et le partage des bonnes pratiques sur nos différents sites.

Nos EPI (équipement de protection individuelle) font également l’objet d’une ligne de vêtements particulière en partenariat avec le Coq Sportif. Nos collaborateurs et nos clients apprécient cette image « typée sport » qui leur est dédiée.

En lien avec notre culture d’entreprise et nos valeurs nous avons également mis en place un évènement annuel qui se déroule sur une base nautique autour de pratiques sportives. La référence au Sport est ainsi mise en œuvre dès que possible pour que nos collaborateurs « vivent » le sport.

Pour aller plus loin nous souhaitons désormais intégrer des sportifs ou d’anciens sportifs de haut niveau parmi nos équipes. Nous sommes convaincus que nos valeurs nous rapprochent et qu’ils pourront contribuer à diffuser les valeurs sportives de performance, de respect, de mise en valeur du collectif et de partage.

Quel est l’impact du management sur la performance d’une équipe ?

Il y a deux types de managers dans nos organigrammes : le manager de proximité (Responsable d’Exploitation, Chef de site) qui gère une équipe en local, qui est en relation quotidienne avec son équipe et qui gère son contrat au plus près du client. Puis un deuxième niveau managérial qui correspond au Responsable d’Affaires, c’est-à-dire un manager qui gère plusieurs managers de proximité et les contrats afférents. Chacun n’aura donc pas les mêmes enjeux au quotidien.

Le manager de proximité peut être comparé à l’entraineur d’une équipe sportive. Il doit faire comprendre à chaque collaborateur quel est l’enjeu, la stratégie et l’attendu de chaque contrat en fonction de différents éléments (attentes clients, contexte social, économique, ...), et de tirer le meilleur de chaque membre de son équipe pour valoriser le collectif.

Il faut ajouter au management de l’équipe la bonne gestion du contrat et du client. Nous avons autant de contrats que de clients et d’attentes client. Cela nécessite, pour chaque contrat, une capacité d’adaptation des équipes et donc du manager qui en sera le chef d’orchestre.

Le manager a donc un rôle crucial à jouer quant au climat de confiance qu’il va instaurer avec ses équipes et nous y attachons les notions d’exemplarité, de réciprocité et, in fine, de valorisation des actions. Nous avons des métiers de service qui sont basés sur nos forces vives et cela implique un fort accompagnement des équipes par le manager.

Mettez-vous en place un accompagnement spécifique pour les managers afin de leur permettre de gérer au mieux leurs équipes, clients et contrats ?

Tout d’abord, chez VINCI Facilities - Sports & Partenariats, la règle fixée est de ne pas promouvoir un collaborateur en qualité de manager dans une équipe au sein de laquelle il évoluait. Cela permet d’éviter toute difficulté de positionnement.

Nous sommes également vigilants, pour le premier contrat confié à un collaborateur venant d’être nommé manager, de le promouvoir sur une typologie de contrat sur lequel on estime qu’il sera à l’aise au regard des contrats sur lesquels il est déjà intervenu avant d’être promu. Manager, au-delà de manager une équipe, c’est manager un contrat et un client, ce qui nécessite une appréhension globale de cette fonction. Notre objectif est, bien sûr, de ne jamais mettre en difficulté nos collaborateurs en leur faisant gravir une marche qui pourrait être trop haute, mais de leur permettre de gravir ces marches étape par étape, en fonction de leurs compétences et de leurs aspirations.

Il y a également un fort investissement sur la formation au sein de notre Marque. VINCI Facilities dispose d’un institut dédié à nos métiers du “Facility Management”, c’est à dire que nous avons notre propre centre de formation interne. Cela nous permet de parfaitement adapter les formations proposées à nos métiers et nos exigences, d’accompagner et former le manager sur des points précis car ce sont des formations spécifiques et contextualisées à notre organisation (ex : Formation « manager la prévention », Formation à la réalisation de l’entretien individuel, formation à l’Excellence opérationnelle, au démarrage de contrat ...). Ces formations s’intègrent dans un parcours construit en fonction du profil et de la fonction du collaborateur. Ce sont différents cycles de formations constituant une boîte à outils que le manager pourra mettre en pratique dans le cadre de son activité.

Vos propos démontrent que vous semblez accorder une grande importance à l’évolution interne de vos collaborateurs.

LG : En ma qualité de chef d’entreprise de VINCI Facilities – Sports & Partenariats, j’ai tendance à dire, dans certaines situations, qu’un recrutement externe est parfois un petit échec en termes RH car, si demain je recrute un manager, c’est peut-être parce que je n’ai pas réussi à faire évoluer un collaborateur au sein de mes équipes.

Nous insistons beaucoup sur l’accompagnement de nos collaborateurs. Nous mettons en place des revues régulières et avons un process de GPEC afin de travailler sur des parcours d’accompagnement afin d’avoir un vivier de deux ou trois collaborateurs susceptibles d’être projetés dans la dimension supérieure, ce qui nécessite de travailler sur de la formation en amont et d’être dans l’anticipation.

Nous sommes dans un métier de services, multi compétences. Il y a une possibilité d’évolution sur de l’expertise technique, sur du management et/ou de la relation commerciale, ce qui permet à chaque collaborateur de pouvoir évoluer en fonction de ses souhaits exprimés et en adéquation avec ses compétences.

AS : En ma qualité de RH, je rejoins totalement Ludovic sur ses propos car, à de nombreuses reprises, chez VINCI Energies, groupe au sein duquel nous cherchons continuellement à promouvoir les mobilités internes, géographiques et fonctionnelles, j’ai très souvent eu l’occasion de rencontrer des directeurs fiers d’avoir su accompagner et faire grandir des collaborateurs aujourd’hui positionnés sur des postes à responsabilités au sein du groupe. Cela démontre un véritable état d’esprit de solidarité et de collectif car on accepte de faire grandir les collaborateurs et donc de les voir partir dans d’autres sociétés du groupe, ce qui n’est pas toujours simple car il faut parfois savoir laisser partir des personnes fortement contributrices à la performance des équipes.

Comment gérez-vous des « contre- performances » ou des déceptions (pertes d’appels d’offres, de marchés, etc.) au sein de votre entreprise ?

Nous sommes dans un métier au sein duquel il est normal d’avoir un taux de transformation inférieur à 100%, notamment parce que la concurrence est élevée et qu’il n’est pas possible de remporter la totalité des appels d’offres. Bien évidemment, il y a de la frustration quand nous avons mis beaucoup d’énergie et que nous ne décrochons pas un marché. Toutefois dans cette situation, j’ai l’habitude d’indiquer à mes équipes commerciales “qu’un appel d’offres, nous ne le perdons jamais ; soit on le remporte, soit on apprend”.

Tout de suite après un appel d’offres perdu, nous cherchons à connaître les raisons de ce résultat. Nous interrogeons le client sur les raisons de cette perte de l’appel d’offres (mauvaise écoute client, écart de chiffrage, ...) ce qui nous permet de réaliser notre propre retour d’expérience et d’obtenir les réponses à nos interrogations. C’est à partir de ces réponses que nous sommes en capacité, par la suite, de répondre encore plus précisément aux appels d’offres sur notre segment de marché.

 

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